雅安交建集團堅決貫徹落實中央、省委和市委關(guān)于深化國企改革的決策部署，緊扣高質(zhì)量發(fā)展主題，以實體化轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，聚焦體制機制完善、科技賦能提升和全員考核優(yōu)化等重點領(lǐng)域，持續(xù)推進改革攻堅。截至目前，集團深化改革目標任務(wù)完成率已超過95%，企業(yè)發(fā)展動力與活力得到顯著增強。
優(yōu)化治理機制，夯實轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。集團以現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)為核心，持續(xù)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，為實體化轉(zhuǎn)型提供制度保障。一是優(yōu)化治理架構(gòu)。圍繞董事會中心定位，明確黨委會前置研究清單與決定清單、董事會審議清單與授權(quán)清單、經(jīng)理層行權(quán)清單，構(gòu)建協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理機制。集團本部及22家所屬企業(yè)全面完成監(jiān)事會改革，相關(guān)職能由審計委員會承接，實現(xiàn)治理體系系統(tǒng)優(yōu)化。二是規(guī)范董事會建設(shè)。重新調(diào)整董事會專門委員會設(shè)置，完善議事規(guī)則，將專門委員會審議環(huán)節(jié)前置至黨委會研究之前，提升決策科學(xué)性，更好發(fā)揮專業(yè)委員會作用。建立動態(tài)外部董事人才庫，完成11家子公司董事會規(guī)范建設(shè)，委派19名契合企業(yè)特點的外部董事，全面實現(xiàn)董事會成員“外大于內(nèi)”結(jié)構(gòu)，增強決策專業(yè)性與獨立性。三是推進整合重組。圍繞“瘦身健體”、提質(zhì)增效目標，累計壓減子公司10戶，清理注銷非主業(yè)企業(yè)5戶，對8戶子公司實施合并提級管理。推行集團機關(guān)大部制運行模式，部門數(shù)量減少2個，實現(xiàn)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合。
強化科技賦能，提升轉(zhuǎn)型動能。集團堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，推動數(shù)字技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合。一是加強技術(shù)攻關(guān)。完成2項施工類課題研究并取得成果，參與行業(yè)技術(shù)規(guī)范編制工作，累計獲得發(fā)明及實用新型專利30余項，創(chuàng)新能力持續(xù)增強。二是建設(shè)智慧管理平臺。建成集團智能化管理中心，實現(xiàn)“項目+安全”一體化智慧管控；公交智能調(diào)度系統(tǒng)有效提升公共服務(wù)效率與城市形象。拓展數(shù)字化應(yīng)用場景，啟用安全無紙化會議系統(tǒng)，節(jié)約用紙超過24萬張，流程清晰、效率倍增。打造“數(shù)智318”自駕游平臺、城市級智慧停車管理平臺，“兩路智達”網(wǎng)絡(luò)貨運平臺已吸引28家運輸商、1200臺車輛入駐，完成運單2300余筆。財務(wù)共享中心與財務(wù)司庫系統(tǒng)正式投用，推動業(yè)財融合與管理升級，科技創(chuàng)新成為集團提質(zhì)增效的核心驅(qū)動力。
優(yōu)化全員考核，激發(fā)內(nèi)生動力。集團以“三項制度”改革為抓手，全面推行市場化用人機制和全員績效考核，有效激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。一是全面實施經(jīng)理層及管理人員任期制和契約化管理。“兩書一協(xié)議”簽訂率達到100%，實現(xiàn)管理人員“能上能下”，累計調(diào)整末等及不勝任退出管理崗位人員21名，全年精簡人員超過230人，節(jié)約用工成本約1800萬元，樹立了重實干、講實效的鮮明導(dǎo)向。二是推行市場化選人用人機制。三年來，子企業(yè)全面實行管理人員競聘上崗，社會招聘中層管理人員占比達20%。建立“一企一策、一業(yè)一策”的“1+N”市場化考核薪酬激勵與約束機制，強化價值創(chuàng)造和貢獻導(dǎo)向。完善人才成長發(fā)展實施辦法、高層次人才發(fā)展機制、特殊人才貢獻激勵政策以及全員績效考核薪酬體系，構(gòu)建適應(yīng)市場競爭要求的人才發(fā)展制度體系，充分激發(fā)職工創(chuàng)造活力，為集團轉(zhuǎn)型發(fā)展提供堅實機制保障。
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